Ejemplos de variables de intensidad moral y doble estándar moral

(Gabriela Espinoza Carranza u812457)
TA3

Como se estudió en el transurso del curso, la intensidad moral influye en la toma de decisiones frente a una situación específica, ya que expresa que ciertas acciones serán tomadas acorde al grado de relevancia tanto del problema como de las consecuencias de dichas acciones.

La intensidad moral plantea cinco variables relevantes las cuales son, la magnitud de las consecuencias, el consenso social, la proximidad, la inmediatez y la probabilidad de efecto. Por cuestiones del propósito de esta publicación, se dará dos ejemplos de solo dos variables de la intensidad moral referentes al caso Ford/Firestone.

Entre una de las variables más relevantes por el caso analizado se encuentra por un lado, la magnitud de las consecuancias. Esta variable se encuentra conformada por la comparación entre los daños y beneficios que reciben las personas afectadas por la decisión en cuestión. Del caso estudiado, es posible inferir que los gerentes de Ford le pusieron más peso a los beneficios que recibiría la compañía ya que lanzando dicho modelo de auto sus ventas se incrementarían generando más rentabilidad y no se le prestó mucha atención a las fallas del modelo por cuestiones de no incurrir en más costos y apresurase en lanzar el auto al mercado como lo habían prometido. Si hubieran hecho un análisis correcto, también hubieran considerado las repercuciones de ignorar las fallas halladas por el departamento técnico pues si se hubiera considerado la seguirdad de los usuarios como prioridad se hubieran ahorrado miles de dólares en cuanto a demandas por parte de los consumidores así como la pérdida de participación dentro del mercado.

Por otro lado, la otra variable a tomar en cuenta sería la de proximidad, la cual representa una mayor consideración en la toma de decisiones de acuerdo al grado de cercanía de la persona que toma la decisión con las personas afectadas por ella. Por ende, acorde al caso, es posible pensar que como los gerentes y quizás personas de su entorno cercano no iban a ser ususarios de ese modelo de auto, no representó una acción relevante para evaluar con mayor profundidad. Así mismo, también se pudo pensar que las fallas en los neumáticos no generarían consecuencias de peligrosas a los consumidores por lo cual lo dejaron pasar.

finalmente, para terminar con esta entrada se explicara un poco sobre la doble estámdar moral, la cual consiste en el trato diferente el tratamiento dado a diferentes grupos de personas, es decir, que injustamente permiten más libertad de conducta a un sujeto que a otro

Estrategia Golpe por Golpe

(Realizado por Diego Cisneros Armijo u911339)

¿Es posible prevenir casos como este en el futuro mediante la estrategia golpe por golpe?

La estrategia golpe por golpe fue planteada por Robert Axelford y consiste en un descubrimiento acerca de la naturaleza de la cooperación. Esta estrategia parte de la cooperación, la primera decisión es cooperar y confiar, la segunda decisión consiste en actuar de la misma manera en que actúa la otra parte, sea buena o mala.

En mi opinión si se pueden evitar casos como este en un futuro basándose en los siguientes principios de la estrategia golpe por golpe:

Comience por estar dispuesto a cooperar

Ford siempre debe tener como prioridad a sus clientes, esta importancia que se le da a los clientes debe ser transmitida a todas las partes de la organización para que sea auténtica y duradera. Ford como empresa debe brindar productos de calidad que contribuyan a satisfacer las necesidades de sus clientes y a la vez cumplan con los estándares de seguridad, ya que su producto requiere de los mismos para poder ser lanzado al mercado. 

Haz el bien a quienes te hacen  bien y perjudica a quienes te perjudican

Firestone perjudicó a Ford y en una primaria instancia Ford puedo haber reaccionado de la misma manera,sin embargo el daño que infligió Firestone involucra la muerte de personas algo que Ford no podría devolverlo en la misma magnitud porque se trata de la vida de una persona. La manera en la que Ford reaccionó dejo mal paradas a ambas empresas frente a los ojos de los clientes por ello Ford debió de actuar de tal manera en que su imagen se vea limpiada ya sin pensar que repercusiones tendría esto en la percepción de los clientes de Firestone.

Que siempre sea sencilla

Firestone debio ser directo con Ford como para mencionarle que existían problemas con sus neumáticos porque en una relación de cooperación ambas partes deben de ser claras en su forma de actuar. Mantener una conducta sencilla permite a la otra empresa entender lo que sucede y hacer lo posible para solucionarlo.

Tienda a perdonar

Firestone a pesar de haber brindado un producto que no se encontraba en óptimas condiciones y no contaba con la calidad suficiente pudo haber comunicado a Ford con la debida anticipación los problemas en la elaboración del producto a fin de evitar posibles problemas en el futuro. De esta manera se volvería a la relación de cooperación entre ambas empresas y quizás Ford habría perdonado la acción de Firestone al darse cuenta que se contribuyó a prevenir un daño inminente a sus clientes.

Las acciones de Firestone perjudicaron no solo a Ford sino a una gran cantidad de personas, llegando incluso a la muerte. En estas condiciones es bastante difícil perdonar un acción como esta.

No sea envidioso

La envidia entre empresas es el principal motor para actuar de manera desleal, para evitarlo es necesario establecer una relación de confianza entre ambas a fin de evitar este tipo de comportamiento que no termina por beneficiar a ninguna de las partes. De la misma manera en lugar de mirar con envidia a otras empresas que pueden estar obteniendo mayor beneficios es mejor comenzar a imitar sus prácticas, en lo posible, a fin de no verse relegado y no actuar de mala manera.

HERRAMIENTAS GERENCIALES DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

( Erlinda Olivares Sierra u911929)

Como se ha venido mencionando durante todo el trabajo de investigación, Ford y Firestone actuaron  de manera poco ética al haber  permitido que saliera al mercado el Ford Explorer con fallas mecánicas, a pesar de las recomendaciones de los ingenieros de la NHTSA.  Ford y  Firestone rompieron incluso los lazos comerciales, que por más de una década los ataba como socios comerciales, a causa del escándalo en el que se vieron envueltos.  Mediante todos los análisis que hemos realizado, tanto de costo/beneficio, análisis sobre la teoría de la justicia , análisis de sostenibilidad y de impacto a los stakeholders,  hemos concluido que Ford no actuó éticamente y  que sus acciones no fueron las correctas tanto para la empresa como para sus clientes.  Es interesante recalcar que tanto como Ford y Firestone, para ese momento , mostraban a una visión, misión y valores distintos a los que aplicaron en el momento de enfrentar un dilema ético. Por lo tanto, podemos apreciar que en la vida real de los negocios, las decisiones éticamente correctas no son visibles puesto que no son “leyes escritas en piedra”. Hay un línea muy fina de separación entre lo bueno y lo malo cuando nos enfrentamos a dilemas éticos en los negocios. En el caso de Ford y Firestone,  perder dinero tanto por el retiro de neumáticos  o por seguir  induciendo a los consumidores al error de sentirse seguros comprando un Ford Explorer, ambas decisiones parecen tener la misma pérdida económica pero en distintos periodos de tiempo.

Tanto Ford  como Firestone hubiesen resuelto el problema si hubiesen sido íntegros con lo establecían sus misiones, visiones, valores, manuales de ética según cada empresa, y no jugar a la “doble moral”.

En la actualidad, podemos ver que en la página web de  Ford (http://corporate.ford.com/our-company/community) se  cuenta  varios programas de filantropía corporativa (Ayuda para los afectos del huracán Sandy) y de ciudadanía corporativa ( Innovación en la educación de las comunidades) . Curiosamente, también se muestra en dicha página el reporte del 2006 alineado con el GRI  G3 Sustainability Report Guidelines, el cual está calificado sobre un nivel A (http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2011-12/gri)

   

Sin embargo, ni la misión , visión  ni valores no se encuentran explícitamente detallados en el site de Ford. Por otro lado, en el caso de Firestone,  para el mercado de Venezuela (http://www.bfvz.com.ve/corporacion/index/4/mision-y-vision)  la misión,  visión y valores actuales son  las siguientes: 

           Misión

 Fabricar y comercializar neumáticos de calidad superior, con servicios que nos diferencian en el mercado para la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Ser el mejor lugar para laborar, donde todos los asociados puedan realizarse personal  y profesionalmente.

Mantenernos como una empresa líder, estable y en crecimiento.

Ser los mejores en Calidad, Seguridad, Productividad,  Eficiencia y Preservación del Medio Ambiente

Trascender a las generaciones futuras modelando a través de nuestros asociados los valores de BFVZ a la sociedad.

Valores

 

Integridad, Entusiasmo, Confianza y Orgullo, Desarrollo de nuestra Gente, Trabajo en Equipo, Responsabilidad Social son los valores que distinguen a nuestra gente y marcan el éxito de Bridgestone Firestone  en la industria del neumático en Venezuela.

 

Nuestra  Gestión de Valores a la Manera Bridgestone favorece el crecimiento y desarrollo personal y profesional de la gente . Motiva a la familia Bridgestone a vivir y actuar de acuerdo a valores como integridad,  trabajo en equipo, entusiasmo, confianza y orgullo.

A pesar de que ambas compañías contaban con las herramientas éticas como misión, visión y valores similares a los de hoy, incurrieron en una acción no-ética. A continuación, veremos qué herramientas- bien utilizadas- pudieron haber salvado a Ford y Firestone del problema que enfrentaron en el 2000.

  

Enunciados de visión y misión corporativa	Es el primer paso de toda formación ética dentro de la empresa. Ford y Firestone contaban con los nortes, las ideas y las creencias y valores de la empresa acerca del comportamiento ético de las compañías. Pero ello no bastó.  La comprensión de estas mismas por TODOS los trabajadores de la empresa fue necesaria. Si todos los colaboradores hubiesen entendido que la seguridad y vida de los consumidores era un valor primordial para Firestone y Ford, los colaboradores y la gerencia  hubiesen cuestionado el lanzamiento del modelo.
Códigos de Ética Corporativos	Se basa en enunciados específicos sobre los tipos de conducta que se esperan de los colaboradores dentro de la organización. Ford y Firestone hubiesen avocado un código de ética inclinado al derecho del consumidor de adquirir un producto que no atente contra su vida ni su seguridad.  Este código de ética es vital para compañías como estas que se encuentra en muchos países y que se ven obligadas a “estandarizar” de cierta forma las pautas de su comportamiento moral. Personalmente, no creo que no hayan existido tales códigos en estas corporaciones de renombre. De lo contrario, me parece que hubo debilidades en su formulación y aplicación. Para que el código de Ética  haya sido eficaz, debió ser lo más explícito y sencillo posible para que todos lo entendieran así sea traducido a varios idiomas. Las guías de conductas debieron ser muy claras para evitar lagunas éticas. Lo más importante de todo, es que debió ser participativo. Esta participación fue la debilidad de Ford, porque de otro modo no se hubiesen presentado las huelgas masivas de operarios.
Canales de reporte y consulta	La comunicación en toda organización fluye cuando los canales están abiertos para todos los miembros. Esto pudo haber ayudado enormemente a resolver el problema de Ford porque los ingenieros  hubiesen tenido la confianza absoluta de comunicárselo a los gerentes y a la directiva. Ellos a su vez, perdieron la oportunidad de ser más consultivos y preguntar a los expertos sobre las posibles consecuencias de sus decisiones. Los canales de reporte no solo funcionan a nivel organizacional, sino también puede extenderse en la cadena de distribución. Por ejemplo, Firestone pudo comunicar  a Ford que el diseño del Explorer contaba con fallas técnicas y que era mejor rediseñarlo. Sin embargo, ambas empresas optaron por mantenerse en silencio hasta que en el momento de las acusaciones se pasaban la responsabilidad el uno al otro. Esta mala presentación de imagen corporativa tanto de Firestone como de Ford se hubiese ahorrado si desde un principio se hubiera tendido un puente de consultas y canales de reportes entre proveedor y cliente.
Gerentes, jefes y comités éticos	Los comités de ética pudieron haber sido el gran apoyo que Firestone necesitó para enfrentar la solución de los neumáticos y el retiro de los mismos. Mediante un consenso interno de la empresa, los trabajadores hubieran logrado en rediseñar las llantas y cumplir con los requisitos técnicos exigidos antes de mandarlas a Ford. Por otro lado, Ford también hubiese ganado con un comité de ética a su lado en el momento de tomar la decisión de romper lazos con Firestone y asociarse con Goodyear, para aparentar que el problema solo eran los neumáticos. Al final, Ford quedó descubierta cuando los accidentes se seguían registrando inclusive con llantas Goodyear.
Formación y entrenamiento en ética	La falta de formación en ética fue la clave de fracaso de Ford y Firestone. Si los CEOs hubiesen tenido una noción más profunda de la ética en los negocios, hubiesen sido más asertivos en el momento de decidir lanzar un producto con desperfectos. La ética de los negocios nos enseña que se trata de una doble vía de ganancia-ganancia. La sostenibilidad de la responsabilidad social se basa en satisfacer  el bien económico, el bien social y el bien ambiental. Los gerentes de Ford y Firestone pudieron haber mejorado el Ford Explorer y  los neumáticos  Firestone invirtiendo un poco más de dinero, tiempo y trabajo, con el fin de no haber puesto en peligro la vida de sus usuarios ni la rentabilidad e imagen de ambas corporaciones.

  

Pregunta 1. Unidad 3 (Erlinda Olivares Sierra. u911929 )

Presente dos ejemplos de análisis utilitarista en el caso Ford and Firestone.

Dentro de las teorías normativas, y de los enfoques consecuencialistas, el utilitarismo se basa en el “principio de la mayor felicidad”. Esto quiere decir que las decisiones éticas que se toman bajo una lente de un “utilitarista” serán justificadas  según cuánto daño o placer se cause a todas las partes interesadas.   Un análisis utilitarista considera  un acto moralmente “correcto”  a aquel que otorga mayor bienestar a la mayor cantidad de personas, al que beneficie más a la sociedad. 

Como estudiantes de la escuela de Negocios, nuestra forma de ver la Etica es práctica. Las empesas se constituyen con fines de lucro; por lo tanto, la Etica debe ser una herramienta de doble filo que sirva para satisfacer los objetivos de los negocios de forma sostenible. A modo de contextualizar los ejemplos a exponer, revisemos el siguiente video:

Para el caso de Ford, tenemos dos situaciones morales en las cuales haremos un análisis de costo/ beneficio  como sigue a continuación :

El 9 de agosto del 2000 los ejecutivos de Firestone decidieron voluntariamente retirar (“recall”) aproximadamente 6.5 millones de neumáticos. Este retiro fue el segundo más grande de toda la historia de Estados Unidos. En el retiro de estos neumáticos se incluyeron los modelos P235, ATX, ATX II, y Wilderness AT,  de los cuales la mayoría habían sido instalados en el Ford Explorer (Noggle and Palmer, 2005). Los costos en que se incurrieron por este “recall” se calculan aproximadamente  de 350 millones de dólares. 

"Firestone envió cartas a todos sus clientes en las cuales detallaba el procedimiento de sustitución. Los clientes afectados por el retiro podían recoger sus neumáticos en las concesionarias Firestone, Ford o en otros centros de venta de neumáticos, y podían esperar neumáticos similares a los de Bridgestone/Firestone o el modelo equivalente de algún competidor."  

(http://www.google.com.pe/urlsa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCQQFjAB&url=http%3A%2F%2Fcvonline.uaeh.edu.mx%2FCursos%2FLic_virt%2FMercadotecnia%2FDMKT030%2FUNIDAD%25201%2F18_lec_caso_retiro_neumaticos_firestone.doc&ei=DYWHUI36BYO9gThz4GIBA&usg=AFQjCNGTyEg0RyFs06F73A6yTDgrGzj7aw&sig2=WunVDIojYNd2THlUgwD_PQ)   

 Nosotros trataremos de explicar el porqué de la decisión de Firestone  a pesar de las cuantiosas pérdidas económicas.

	Retirar los neumáticos fallados		No retirar los neumáticos fallados
	Placer	Dolor	Placer	Dolor
Usuario	Sentirse más seguro			Miedo a posible accidente.
Accionistas y CEOs		Pérdidas de capital y dinero		Ventas bajas
Trabajadores	Más trabajo para fabricar nuevas llantas
Sociedad	Menos muertes			Accidentes automovilísticos
Imagen de Firestone	Aceptación de su error ante la sociedad	Desconfianza		Pérdida de credibilidad de la marca

De acuerdo al cuadro, vemos que la acción de retirar los neumáticos fallados otorga más placer que dolor a comparación de la decisión de NO retirar los neumáticos.  Tanto para los usuarios, trabajadores, la sociedad y la imagen de Firestone, causa más placer retirar el lote que para los accionistas.

El usuario o consumidor se siente mucho más seguro al saber que el motivo principal de los accidentes producidos hasta ese momento serán sacados del mercado. Lo anterior, aparte de ser una acción ética y justa, es una acción de marketing porque se intenta devolver la confianza de compra tanto para los usuarios existentes como para los potenciales. Los accionistas y el nuevo CEO de Firestone, Gary Crigger, lamentablemente, cualquiera sea la medida, tendrán que sacrificar activos de la empresa para cubrir los costos tanto de  el reemplazo de llantas, o  como de las ventas negativas en años futuros por la mala calidad del producto. Los trabajadores de Firestone se benefician del reemplazo porque ahora tendran más horas de trabajo y necesitarán de capacitación para este nuevo proceso de "reemplazo de inventario". Los trabajadores enfrentarán una situacion atipica al giro de la empresa, lo cual  despierta las habilidades de los empleados para enfrentar desafíos del entorno. Con respecto a la sociedad, definitivamente el retiro de llantas  es la respuesta que se espera para proteger la vida de las personas. Por último , la imagen corporativa se beneficiaría más del retiro. La reputación de las empresas multinacionales como Firestone es la zona más delicada , de la cual depende la cotización de sus acciones en la bolsa de valores y otro indicadores de rentabilidad. De no hacer el retiro, Firestone hubiera tomado el riesgo de perder mucho más de lo que pudo haber ahorrado con el no-reemplazo. Es por ello, que la decisión de Firestone debió  basarse en este tipo de análisis, ya que al fin y al cabo , se retirara o no las llantas, iba a causar impactos económicos.

Situación 2:

Por otro lado, Ford tomó la decisión de reemplazar las llantas de Firestone por las de Goodyear mediante un programa de “satisfacción al cliente”, después de que había  declarado que toda la responsabilidad y culpa fue de su proveedor de neumáticos, Firestone.  Este programa sin embargo se mantuvo escondido porque solo aplicaba para Venezuela y el Medio Oriente entre los años 1997 y 1999. Según Ford, Firestone no quería cambiar los neumáticos fallados por nuevos, es por eso que se enfocó asegurar un buen servicio a sus clientes. No obstante, Ford aún seguía negando alguna falla de diseño en el Ford Explorer, hasta que se comprobó que aun cambiando las llantas los accidentes seguían reportándose. Fue en el 2000 que The Washington Post confirmó que los accidentes se producían tanto con llantas Firestone como con Goodyear, lo  cual sacó a luz las deficiencias en el diseño del vehículo Ford Explorer. Esto trajo como consecuencia que el valor de mercado de las acciones de Ford cayera 50% de su valor ya tasado después del escándalo  inicial con Firestone. Adicionalmente, el programa  de reemplazo de neumáticos  le costó a Ford 300 millones de dólares, muy aparte de las pérdidas de ventas del modelo.

Ahora analicemos el costo/beneficio que debió realizar Ford antes de tomar la decisión del programa de reemplazo con Goodyear.

	Hacer el programa con Goodyear		No hacer el programa con Goodyear
	Placer	Dolor	Placer	Dolor
Usuario	Sentirse más seguro	Solo era un paliativo		Insatisfacción de no poder renovar
Accionistas y CEOs		Costo de $300 millones en vano	Ahorro y estudio sobre el diseño del vehículo.
Relación con Firestone		Quiebra completa de ambas empresas	Apoyo en estudio de ingeniería para ambos
Sociedad		Engaño por parte de Ford y mismo número de accidentes		Accidentes automovilísticos
Imagen de Ford		Negación de su culpa que fue descubierta  por la prensa

Para Ford era mucho más “doloroso” realizar el programa de reemplazo con Goodyear  que no hacerlo.

Los usuarios pudieron inicialmente  sentirse satisfechos de contar con neumáticos nuevos,pero esa sensación de seguridad desaparecerá ante cualquier incidente que ocurra en la carretera. Un cliente engañado es el costo más alto que cualquier empresa enfrentaría. Si fuera más de un cliente, la empresa simplemente verá sus estados financieros en caída libre. Este fue el error de Jacques Nasser , al no aceptar lo que los ingenieros  sustentaban ni lo que  el gobierno (NHTSA)  constataba con sus "test" de seguridad. Jacques Nasser y los accionistas evaluaron su decisión mediante el beneficio de ahorro por rediseño del Ford Explorer, que  obviamente era más barato negociar un canje con Goodyear que reinventir en la reparación de todo un lote de vehículos distribuidos en más de un país. Por el lado de las relaciones diplomáticas con Firestone, entrar en un escándalo público de dicha envergadura, donde ninguno acepte su responsabilidad, es exactamente reflejo del "dilema del prisionero". Dos empresas socias por más de 100 años, que enfrenten un problema que involucra a las dos, deberían responder colectivamente antes que velar por sus propios intereses porque de actuar así, la "pena" se duplicaría para ambas perjudicándolas aún más. Por razones de imagen , Ford no debió negociar antes con Firestone, que con Goodyear. La sociedad sufrió más porque el problema no se solucionó, solo se maquilló. Los accidentes siguieron reportádose. Y finalmente, como mencionamos, la imagen de Ford quedó mucho más hundida al tomar la decisión del trato con Goodyear, lo cual se constata en su valor en el mercado de capitales.

En este análisis hay más pérdidas económicas y ninguna satisfacción a largo plazo tanto para la sociedad como para el usuario, ya que el reemplazo no cubrió el problema real que existía con la fabricación del vehículo.

http://www.slideshare.net/Danial822/an-analysis-of-the-ford-firestone-case

Preguntas de la unidad 3

Pregunta 2 (Diego Cisneros Armijo):

Presente dos problemas desde el punto de vista de la teoría de la justicia en el caso que analiza y cómo se respetarían los derechos de los involucrados en este caso.

Antes de analizar el caso desde el punto de vista de la teoría de la justicia resulta necesario explicar el concepto de la misma. La teoría de la justicia señala que existen derechos naturales que poseen todas las personas y el cumplimiento y protección de los mismos son prácticamente obligatorios por parte de la sociedad y el estado. Dentro de los derechos naturales resaltan el derecho a la libertad, la vida y la propiedad. Por otro lado al establecer estos derechos se marcan límites donde terminan los derechos de uno y comienzan los derechos de otro.

La teoría de la justicia es aplicable al caso en cuestión porque Ford y Firestone son personas jurídicas que deben velar por los derechos de las personas, pertenezcan o no a la empresa, ya que son empresas que participan activamente en la sociedad.

Derecho a la vida y salud de los clientes

Ford al tener conocimiento del problema de volcaduras, previo al lanzamiento de su modelo Ford Explorer, tuvo la oportunidad de realizar cambios en el diseño del vehículo que hubieran contribuido a evitar las fallas en este modelo. Estos cambios fueron recomendados por los mismos ingenieros de la compañía y a la vez     la Administración Nacional de Seguridad de Transito en Carreteras (NHTSA) había calificado al modelo con 3 estrellas en la prueba de volcadura, de un total de 5, constituyendo pruebas suficientes para realizar los cambios necesarios en el modelo. Sin embargo Ford decidió dejar de lado estas posibles modificaciones en el modelo para no desviarse de la fecha de lanzamiento, planeada para el año 1990 y  por otro lado realizar estos cambios hubiera llevado a Ford a incurrir en costos adicionales y al mismo tiempo en reducir su eficiencia, evidenciando un claro interés por la rentabilidad.

De esta manera queda en evidencia el primer problema desde el punto de vista de la teoría de la justicia, el incumplimiento del respeto hacia la vida, salud y seguridad de sus clientes. Ford al no corregir los problemas en el modelo Explorer dejo de lado los derechos de sus clientes y le dio más importancia al plan de lanzamiento y a la rentabilidad que podría obtener a raíz de sus ventas.

Una forma correcta de operar en este caso respetando los derechos a la vida, salud y seguridad de los clientes hubiera sido optar por las modificaciones en el vehículo a fin de solucionar los problemas de volcaduras y poder velar por la vida de sus clientes o también comunicar las fallas a los clientes. Si bien es cierto estos cambios implicaban un retraso en el lanzamiento del modelo, una serie de costos adicionales o una reducción en las ventas, a largo plazo las pérdidas que se hubieran podido obtener terminarían siendo menores a las pérdidas ocasionadas por el daño a la imagen y al prestigio de la marca, situación que al final ocurrió.

Derecho a la protección por parte de entes reguladores y leyes

La forma de operar de Ford en el caso evidencia un vacío legal que termina siendo aprovechado por la marca al momento de lanzar el modelo. Al realizarse las pruebas de seguridad en el modelo Explorer se calificó con 5 estrellas las pruebas de choque frontal y lateral, sin embargo, en la prueba de volcaduras este modelo obtuvo un total de 3 estrellas. La entidad encargada de las evaluaciones era la Administración Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (NHTSA), que si bien es cierto cumplió con notificar a la marca de los problemas que tenía su vehículo respecto a las volcaduras no se encargó de fiscalizar que se hagan los cambios necesarios en el vehículo de manera que no se atenté contra la seguridad de las personas. Por otro lado no existían leyes que condenen el lanzamiento de vehículos que no obtengan buenas performances en temas relacionadas a la seguridad. Como se mencionó previamente Ford se decidió por no realizar los cambios en el modelo ignorando por completo las calificaciones de esta entidad.

Queda claro entonces como la compañía opera de manera legal pero a la vez una forma no ética aprovechando la poca supervisión  y rigurosidad por parte de los entes que velan por la seguridad de los conductores y al mismo tiempo aprovechando la falta de leyes que regulen estos temas. De esta manera se transgreden los derechos que poseen los clientes de ser protegidos por leyes y entes reguladores en temas que involucren su seguridad y salud, como es el caso.

Una forma correcta de actuar en este caso hubiera sido optar por el rediseño del vehículo,  lo que implicaba costos adicionales y un retraso en el lanzamiento pero no se sacrificaba  la seguridad de los ocupantes del vehículo. Además debieron aceptar las calificaciones de los entes reguladores y buscar mejores calificaciones antes del lanzamiento. Por último no aprovecharse de los vacíos legales que existían, porque el hecho de que no exista una ley que regule este tema no implica que actuar de esta manera sea lo correcto.

                                                                                                                                         

Preguntas Unidad 2

STAKEHOLDERS (Valeria Paredes)

A continuación se presentarán los principales stakeholders que se vieron afectados por el caso de Ford y Firestone. 

El primer stakeholder que se vio afectado es el de los proveedores. En este caso el proveedor de Ford era Firestone. En la mayoría de los casos, la empresa que se abastece con los productos finales de los proveedores, confía en que los productos que se están entregando sean de excelente calidad y satisfagan de la misma manera a los clientes. Pero siempre se debe de hacer un seguimiento de todos los procesos que tenga el proveedor para verificar que todo esté bajo los estándares que se habían acordado. En este caso, Ford confiaba en su proveedor Firestone, pero nunca le hizo el seguimiento apropiado a los procesos de fabricación que tenía su proveedor para que sepan el producto que se está vendiendo y lo que podría ocurrir si el más mínimo error sucediera para los consumidores finales. 

El segundo stakeholder importante que afectó este caso es los clientes. En este caso, los clientes se vieron afectados debido a las fallas de ambas compañías. En el caso Ford, productor de las camionetas Explorers -a comparación de los carros sedan-tienen una alta tasa de volcaduras en vueltas pronunciadas y en el caso del proveedor Firestone, cuando cambió uno de los procesos de producción de los neumáticos. Cuando empezaron los accidentes automovilísticos por este caso, los clientes ya no sentían esa seguridad en comprar los productos que Ford y Firestone vendían, debido a la mala calidad de estos. Los clientes no querían gastar tanto dinero por un producto de mala calidad y que no le traiga seguridad a ellos y a los que podrían estar en el automóvil. 

Otro stakeholder que afectó este caso, sería los propietarios. Es oportuno y tiene importancia hablar de este stakeholder debido que los propietarios/accionistas, dependen de las decisiones que toman o que no toman los gerentes de las empresas. En este caso, debido al cambio en el proceso de producción de neumáticos por parte de Firestone, y el no seguimiento a los procesos del proveedor por parte de Ford, ocasionaron los accidentes en las caminetas explorers, haciendo que los clientes no compren más estos productos. Esto, afecta directamente a los propietarios debido a que lo que ellos buscan es aumentar sus ganancias y por cierto tiempo esto disminuyó por el evento ya antes mencionado.

El último stakeholder en mencionar serían los empleados de la empresa Firestone. Los empleados antiguos a Firestone no estaban a gusto con su trabajo, es por esto que habían realizado diversas huelgas. Firestone ante esta situación lo que hizo fue contratar empleados nuevos para que reemplace a los antiguos, pero eran inexpertos y no tuvieron capacitaciones sobre las líneas de ensamblaje. Es importante que los trabajadores de una empresa estén a gusto con el trabajo que hacen, que se sientan parte de y por lo tanto que pongan lo mejor de sí para que se puedan llegar a los objetivos de la organización. Firestone, por lo tanto lo que debió hacer es realizarle las capacitaciones necesarias y motivarlos de tal manera para que pongan su 100% en el proceso productivo de los neumáticos. 

PPT Caso ford/firestone

Presentacion Power Point Caso FORD/FIRESTONE (Gabriela Espinoza Carranza)

https://www.dropbox.com/s/fhj98z2hwatk7av/PPT%20ETICA.pptx