HERRAMIENTAS GERENCIALES DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

( Erlinda Olivares Sierra u911929)

Como se ha venido mencionando durante todo el trabajo de investigación, Ford y Firestone actuaron  de manera poco ética al haber  permitido que saliera al mercado el Ford Explorer con fallas mecánicas, a pesar de las recomendaciones de los ingenieros de la NHTSA.  Ford y  Firestone rompieron incluso los lazos comerciales, que por más de una década los ataba como socios comerciales, a causa del escándalo en el que se vieron envueltos.  Mediante todos los análisis que hemos realizado, tanto de costo/beneficio, análisis sobre la teoría de la justicia , análisis de sostenibilidad y de impacto a los stakeholders,  hemos concluido que Ford no actuó éticamente y  que sus acciones no fueron las correctas tanto para la empresa como para sus clientes.  Es interesante recalcar que tanto como Ford y Firestone, para ese momento , mostraban a una visión, misión y valores distintos a los que aplicaron en el momento de enfrentar un dilema ético. Por lo tanto, podemos apreciar que en la vida real de los negocios, las decisiones éticamente correctas no son visibles puesto que no son “leyes escritas en piedra”. Hay un línea muy fina de separación entre lo bueno y lo malo cuando nos enfrentamos a dilemas éticos en los negocios. En el caso de Ford y Firestone,  perder dinero tanto por el retiro de neumáticos  o por seguir  induciendo a los consumidores al error de sentirse seguros comprando un Ford Explorer, ambas decisiones parecen tener la misma pérdida económica pero en distintos periodos de tiempo.

Tanto Ford  como Firestone hubiesen resuelto el problema si hubiesen sido íntegros con lo establecían sus misiones, visiones, valores, manuales de ética según cada empresa, y no jugar a la “doble moral”.

En la actualidad, podemos ver que en la página web de  Ford (http://corporate.ford.com/our-company/community) se  cuenta  varios programas de filantropía corporativa (Ayuda para los afectos del huracán Sandy) y de ciudadanía corporativa ( Innovación en la educación de las comunidades) . Curiosamente, también se muestra en dicha página el reporte del 2006 alineado con el GRI  G3 Sustainability Report Guidelines, el cual está calificado sobre un nivel A (http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2011-12/gri)

   

Sin embargo, ni la misión , visión  ni valores no se encuentran explícitamente detallados en el site de Ford. Por otro lado, en el caso de Firestone,  para el mercado de Venezuela (http://www.bfvz.com.ve/corporacion/index/4/mision-y-vision)  la misión,  visión y valores actuales son  las siguientes: 

           Misión

 Fabricar y comercializar neumáticos de calidad superior, con servicios que nos diferencian en el mercado para la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Ser el mejor lugar para laborar, donde todos los asociados puedan realizarse personal  y profesionalmente.

Mantenernos como una empresa líder, estable y en crecimiento.

Ser los mejores en Calidad, Seguridad, Productividad,  Eficiencia y Preservación del Medio Ambiente

Trascender a las generaciones futuras modelando a través de nuestros asociados los valores de BFVZ a la sociedad.

Valores

 

Integridad, Entusiasmo, Confianza y Orgullo, Desarrollo de nuestra Gente, Trabajo en Equipo, Responsabilidad Social son los valores que distinguen a nuestra gente y marcan el éxito de Bridgestone Firestone  en la industria del neumático en Venezuela.

 

Nuestra  Gestión de Valores a la Manera Bridgestone favorece el crecimiento y desarrollo personal y profesional de la gente . Motiva a la familia Bridgestone a vivir y actuar de acuerdo a valores como integridad,  trabajo en equipo, entusiasmo, confianza y orgullo.

A pesar de que ambas compañías contaban con las herramientas éticas como misión, visión y valores similares a los de hoy, incurrieron en una acción no-ética. A continuación, veremos qué herramientas- bien utilizadas- pudieron haber salvado a Ford y Firestone del problema que enfrentaron en el 2000.

  

Enunciados de visión y misión corporativa	Es el primer paso de toda formación ética dentro de la empresa. Ford y Firestone contaban con los nortes, las ideas y las creencias y valores de la empresa acerca del comportamiento ético de las compañías. Pero ello no bastó.  La comprensión de estas mismas por TODOS los trabajadores de la empresa fue necesaria. Si todos los colaboradores hubiesen entendido que la seguridad y vida de los consumidores era un valor primordial para Firestone y Ford, los colaboradores y la gerencia  hubiesen cuestionado el lanzamiento del modelo.
Códigos de Ética Corporativos	Se basa en enunciados específicos sobre los tipos de conducta que se esperan de los colaboradores dentro de la organización. Ford y Firestone hubiesen avocado un código de ética inclinado al derecho del consumidor de adquirir un producto que no atente contra su vida ni su seguridad.  Este código de ética es vital para compañías como estas que se encuentra en muchos países y que se ven obligadas a “estandarizar” de cierta forma las pautas de su comportamiento moral. Personalmente, no creo que no hayan existido tales códigos en estas corporaciones de renombre. De lo contrario, me parece que hubo debilidades en su formulación y aplicación. Para que el código de Ética  haya sido eficaz, debió ser lo más explícito y sencillo posible para que todos lo entendieran así sea traducido a varios idiomas. Las guías de conductas debieron ser muy claras para evitar lagunas éticas. Lo más importante de todo, es que debió ser participativo. Esta participación fue la debilidad de Ford, porque de otro modo no se hubiesen presentado las huelgas masivas de operarios.
Canales de reporte y consulta	La comunicación en toda organización fluye cuando los canales están abiertos para todos los miembros. Esto pudo haber ayudado enormemente a resolver el problema de Ford porque los ingenieros  hubiesen tenido la confianza absoluta de comunicárselo a los gerentes y a la directiva. Ellos a su vez, perdieron la oportunidad de ser más consultivos y preguntar a los expertos sobre las posibles consecuencias de sus decisiones. Los canales de reporte no solo funcionan a nivel organizacional, sino también puede extenderse en la cadena de distribución. Por ejemplo, Firestone pudo comunicar  a Ford que el diseño del Explorer contaba con fallas técnicas y que era mejor rediseñarlo. Sin embargo, ambas empresas optaron por mantenerse en silencio hasta que en el momento de las acusaciones se pasaban la responsabilidad el uno al otro. Esta mala presentación de imagen corporativa tanto de Firestone como de Ford se hubiese ahorrado si desde un principio se hubiera tendido un puente de consultas y canales de reportes entre proveedor y cliente.
Gerentes, jefes y comités éticos	Los comités de ética pudieron haber sido el gran apoyo que Firestone necesitó para enfrentar la solución de los neumáticos y el retiro de los mismos. Mediante un consenso interno de la empresa, los trabajadores hubieran logrado en rediseñar las llantas y cumplir con los requisitos técnicos exigidos antes de mandarlas a Ford. Por otro lado, Ford también hubiese ganado con un comité de ética a su lado en el momento de tomar la decisión de romper lazos con Firestone y asociarse con Goodyear, para aparentar que el problema solo eran los neumáticos. Al final, Ford quedó descubierta cuando los accidentes se seguían registrando inclusive con llantas Goodyear.
Formación y entrenamiento en ética	La falta de formación en ética fue la clave de fracaso de Ford y Firestone. Si los CEOs hubiesen tenido una noción más profunda de la ética en los negocios, hubiesen sido más asertivos en el momento de decidir lanzar un producto con desperfectos. La ética de los negocios nos enseña que se trata de una doble vía de ganancia-ganancia. La sostenibilidad de la responsabilidad social se basa en satisfacer  el bien económico, el bien social y el bien ambiental. Los gerentes de Ford y Firestone pudieron haber mejorado el Ford Explorer y  los neumáticos  Firestone invirtiendo un poco más de dinero, tiempo y trabajo, con el fin de no haber puesto en peligro la vida de sus usuarios ni la rentabilidad e imagen de ambas corporaciones.