Ejemplos de variables de intensidad moral y doble estándar moral

(Gabriela Espinoza Carranza u812457)
TA3

Como se estudió en el transurso del curso, la intensidad moral influye en la toma de decisiones frente a una situación específica, ya que expresa que ciertas acciones serán tomadas acorde al grado de relevancia tanto del problema como de las consecuencias de dichas acciones.

La intensidad moral plantea cinco variables relevantes las cuales son, la magnitud de las consecuencias, el consenso social, la proximidad, la inmediatez y la probabilidad de efecto. Por cuestiones del propósito de esta publicación, se dará dos ejemplos de solo dos variables de la intensidad moral referentes al caso Ford/Firestone.

Entre una de las variables más relevantes por el caso analizado se encuentra por un lado, la magnitud de las consecuancias. Esta variable se encuentra conformada por la comparación entre los daños y beneficios que reciben las personas afectadas por la decisión en cuestión. Del caso estudiado, es posible inferir que los gerentes de Ford le pusieron más peso a los beneficios que recibiría la compañía ya que lanzando dicho modelo de auto sus ventas se incrementarían generando más rentabilidad y no se le prestó mucha atención a las fallas del modelo por cuestiones de no incurrir en más costos y apresurase en lanzar el auto al mercado como lo habían prometido. Si hubieran hecho un análisis correcto, también hubieran considerado las repercuciones de ignorar las fallas halladas por el departamento técnico pues si se hubiera considerado la seguirdad de los usuarios como prioridad se hubieran ahorrado miles de dólares en cuanto a demandas por parte de los consumidores así como la pérdida de participación dentro del mercado.

Por otro lado, la otra variable a tomar en cuenta sería la de proximidad, la cual representa una mayor consideración en la toma de decisiones de acuerdo al grado de cercanía de la persona que toma la decisión con las personas afectadas por ella. Por ende, acorde al caso, es posible pensar que como los gerentes y quizás personas de su entorno cercano no iban a ser ususarios de ese modelo de auto, no representó una acción relevante para evaluar con mayor profundidad. Así mismo, también se pudo pensar que las fallas en los neumáticos no generarían consecuencias de peligrosas a los consumidores por lo cual lo dejaron pasar.

finalmente, para terminar con esta entrada se explicara un poco sobre la doble estámdar moral, la cual consiste en el trato diferente el tratamiento dado a diferentes grupos de personas, es decir, que injustamente permiten más libertad de conducta a un sujeto que a otro

Estrategia Golpe por Golpe

(Realizado por Diego Cisneros Armijo u911339)

¿Es posible prevenir casos como este en el futuro mediante la estrategia golpe por golpe?

La estrategia golpe por golpe fue planteada por Robert Axelford y consiste en un descubrimiento acerca de la naturaleza de la cooperación. Esta estrategia parte de la cooperación, la primera decisión es cooperar y confiar, la segunda decisión consiste en actuar de la misma manera en que actúa la otra parte, sea buena o mala.

En mi opinión si se pueden evitar casos como este en un futuro basándose en los siguientes principios de la estrategia golpe por golpe:

Comience por estar dispuesto a cooperar

Ford siempre debe tener como prioridad a sus clientes, esta importancia que se le da a los clientes debe ser transmitida a todas las partes de la organización para que sea auténtica y duradera. Ford como empresa debe brindar productos de calidad que contribuyan a satisfacer las necesidades de sus clientes y a la vez cumplan con los estándares de seguridad, ya que su producto requiere de los mismos para poder ser lanzado al mercado. 

Haz el bien a quienes te hacen  bien y perjudica a quienes te perjudican

Firestone perjudicó a Ford y en una primaria instancia Ford puedo haber reaccionado de la misma manera,sin embargo el daño que infligió Firestone involucra la muerte de personas algo que Ford no podría devolverlo en la misma magnitud porque se trata de la vida de una persona. La manera en la que Ford reaccionó dejo mal paradas a ambas empresas frente a los ojos de los clientes por ello Ford debió de actuar de tal manera en que su imagen se vea limpiada ya sin pensar que repercusiones tendría esto en la percepción de los clientes de Firestone.

Que siempre sea sencilla

Firestone debio ser directo con Ford como para mencionarle que existían problemas con sus neumáticos porque en una relación de cooperación ambas partes deben de ser claras en su forma de actuar. Mantener una conducta sencilla permite a la otra empresa entender lo que sucede y hacer lo posible para solucionarlo.

Tienda a perdonar

Firestone a pesar de haber brindado un producto que no se encontraba en óptimas condiciones y no contaba con la calidad suficiente pudo haber comunicado a Ford con la debida anticipación los problemas en la elaboración del producto a fin de evitar posibles problemas en el futuro. De esta manera se volvería a la relación de cooperación entre ambas empresas y quizás Ford habría perdonado la acción de Firestone al darse cuenta que se contribuyó a prevenir un daño inminente a sus clientes.

Las acciones de Firestone perjudicaron no solo a Ford sino a una gran cantidad de personas, llegando incluso a la muerte. En estas condiciones es bastante difícil perdonar un acción como esta.

No sea envidioso

La envidia entre empresas es el principal motor para actuar de manera desleal, para evitarlo es necesario establecer una relación de confianza entre ambas a fin de evitar este tipo de comportamiento que no termina por beneficiar a ninguna de las partes. De la misma manera en lugar de mirar con envidia a otras empresas que pueden estar obteniendo mayor beneficios es mejor comenzar a imitar sus prácticas, en lo posible, a fin de no verse relegado y no actuar de mala manera.

HERRAMIENTAS GERENCIALES DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

( Erlinda Olivares Sierra u911929)

Como se ha venido mencionando durante todo el trabajo de investigación, Ford y Firestone actuaron  de manera poco ética al haber  permitido que saliera al mercado el Ford Explorer con fallas mecánicas, a pesar de las recomendaciones de los ingenieros de la NHTSA.  Ford y  Firestone rompieron incluso los lazos comerciales, que por más de una década los ataba como socios comerciales, a causa del escándalo en el que se vieron envueltos.  Mediante todos los análisis que hemos realizado, tanto de costo/beneficio, análisis sobre la teoría de la justicia , análisis de sostenibilidad y de impacto a los stakeholders,  hemos concluido que Ford no actuó éticamente y  que sus acciones no fueron las correctas tanto para la empresa como para sus clientes.  Es interesante recalcar que tanto como Ford y Firestone, para ese momento , mostraban a una visión, misión y valores distintos a los que aplicaron en el momento de enfrentar un dilema ético. Por lo tanto, podemos apreciar que en la vida real de los negocios, las decisiones éticamente correctas no son visibles puesto que no son “leyes escritas en piedra”. Hay un línea muy fina de separación entre lo bueno y lo malo cuando nos enfrentamos a dilemas éticos en los negocios. En el caso de Ford y Firestone,  perder dinero tanto por el retiro de neumáticos  o por seguir  induciendo a los consumidores al error de sentirse seguros comprando un Ford Explorer, ambas decisiones parecen tener la misma pérdida económica pero en distintos periodos de tiempo.

Tanto Ford  como Firestone hubiesen resuelto el problema si hubiesen sido íntegros con lo establecían sus misiones, visiones, valores, manuales de ética según cada empresa, y no jugar a la “doble moral”.

En la actualidad, podemos ver que en la página web de  Ford (http://corporate.ford.com/our-company/community) se  cuenta  varios programas de filantropía corporativa (Ayuda para los afectos del huracán Sandy) y de ciudadanía corporativa ( Innovación en la educación de las comunidades) . Curiosamente, también se muestra en dicha página el reporte del 2006 alineado con el GRI  G3 Sustainability Report Guidelines, el cual está calificado sobre un nivel A (http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2011-12/gri)

   

Sin embargo, ni la misión , visión  ni valores no se encuentran explícitamente detallados en el site de Ford. Por otro lado, en el caso de Firestone,  para el mercado de Venezuela (http://www.bfvz.com.ve/corporacion/index/4/mision-y-vision)  la misión,  visión y valores actuales son  las siguientes: 

           Misión

 Fabricar y comercializar neumáticos de calidad superior, con servicios que nos diferencian en el mercado para la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Ser el mejor lugar para laborar, donde todos los asociados puedan realizarse personal  y profesionalmente.

Mantenernos como una empresa líder, estable y en crecimiento.

Ser los mejores en Calidad, Seguridad, Productividad,  Eficiencia y Preservación del Medio Ambiente

Trascender a las generaciones futuras modelando a través de nuestros asociados los valores de BFVZ a la sociedad.

Valores

 

Integridad, Entusiasmo, Confianza y Orgullo, Desarrollo de nuestra Gente, Trabajo en Equipo, Responsabilidad Social son los valores que distinguen a nuestra gente y marcan el éxito de Bridgestone Firestone  en la industria del neumático en Venezuela.

 

Nuestra  Gestión de Valores a la Manera Bridgestone favorece el crecimiento y desarrollo personal y profesional de la gente . Motiva a la familia Bridgestone a vivir y actuar de acuerdo a valores como integridad,  trabajo en equipo, entusiasmo, confianza y orgullo.

A pesar de que ambas compañías contaban con las herramientas éticas como misión, visión y valores similares a los de hoy, incurrieron en una acción no-ética. A continuación, veremos qué herramientas- bien utilizadas- pudieron haber salvado a Ford y Firestone del problema que enfrentaron en el 2000.

  

Enunciados de visión y misión corporativa	Es el primer paso de toda formación ética dentro de la empresa. Ford y Firestone contaban con los nortes, las ideas y las creencias y valores de la empresa acerca del comportamiento ético de las compañías. Pero ello no bastó.  La comprensión de estas mismas por TODOS los trabajadores de la empresa fue necesaria. Si todos los colaboradores hubiesen entendido que la seguridad y vida de los consumidores era un valor primordial para Firestone y Ford, los colaboradores y la gerencia  hubiesen cuestionado el lanzamiento del modelo.
Códigos de Ética Corporativos	Se basa en enunciados específicos sobre los tipos de conducta que se esperan de los colaboradores dentro de la organización. Ford y Firestone hubiesen avocado un código de ética inclinado al derecho del consumidor de adquirir un producto que no atente contra su vida ni su seguridad.  Este código de ética es vital para compañías como estas que se encuentra en muchos países y que se ven obligadas a “estandarizar” de cierta forma las pautas de su comportamiento moral. Personalmente, no creo que no hayan existido tales códigos en estas corporaciones de renombre. De lo contrario, me parece que hubo debilidades en su formulación y aplicación. Para que el código de Ética  haya sido eficaz, debió ser lo más explícito y sencillo posible para que todos lo entendieran así sea traducido a varios idiomas. Las guías de conductas debieron ser muy claras para evitar lagunas éticas. Lo más importante de todo, es que debió ser participativo. Esta participación fue la debilidad de Ford, porque de otro modo no se hubiesen presentado las huelgas masivas de operarios.
Canales de reporte y consulta	La comunicación en toda organización fluye cuando los canales están abiertos para todos los miembros. Esto pudo haber ayudado enormemente a resolver el problema de Ford porque los ingenieros  hubiesen tenido la confianza absoluta de comunicárselo a los gerentes y a la directiva. Ellos a su vez, perdieron la oportunidad de ser más consultivos y preguntar a los expertos sobre las posibles consecuencias de sus decisiones. Los canales de reporte no solo funcionan a nivel organizacional, sino también puede extenderse en la cadena de distribución. Por ejemplo, Firestone pudo comunicar  a Ford que el diseño del Explorer contaba con fallas técnicas y que era mejor rediseñarlo. Sin embargo, ambas empresas optaron por mantenerse en silencio hasta que en el momento de las acusaciones se pasaban la responsabilidad el uno al otro. Esta mala presentación de imagen corporativa tanto de Firestone como de Ford se hubiese ahorrado si desde un principio se hubiera tendido un puente de consultas y canales de reportes entre proveedor y cliente.
Gerentes, jefes y comités éticos	Los comités de ética pudieron haber sido el gran apoyo que Firestone necesitó para enfrentar la solución de los neumáticos y el retiro de los mismos. Mediante un consenso interno de la empresa, los trabajadores hubieran logrado en rediseñar las llantas y cumplir con los requisitos técnicos exigidos antes de mandarlas a Ford. Por otro lado, Ford también hubiese ganado con un comité de ética a su lado en el momento de tomar la decisión de romper lazos con Firestone y asociarse con Goodyear, para aparentar que el problema solo eran los neumáticos. Al final, Ford quedó descubierta cuando los accidentes se seguían registrando inclusive con llantas Goodyear.
Formación y entrenamiento en ética	La falta de formación en ética fue la clave de fracaso de Ford y Firestone. Si los CEOs hubiesen tenido una noción más profunda de la ética en los negocios, hubiesen sido más asertivos en el momento de decidir lanzar un producto con desperfectos. La ética de los negocios nos enseña que se trata de una doble vía de ganancia-ganancia. La sostenibilidad de la responsabilidad social se basa en satisfacer  el bien económico, el bien social y el bien ambiental. Los gerentes de Ford y Firestone pudieron haber mejorado el Ford Explorer y  los neumáticos  Firestone invirtiendo un poco más de dinero, tiempo y trabajo, con el fin de no haber puesto en peligro la vida de sus usuarios ni la rentabilidad e imagen de ambas corporaciones.